成大事者，必須經歷的三次躍升
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成大事者，在成長歷程中，有三次極其重要的躍升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。
— 1 —
從個人貢獻者，到人員管理者
第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。
這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。
千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重構。
當你只是個人貢獻者時，你的能力系統是：
有問題-> 動手-> 解決。
而你一旦成為人員管理者，你的能力系統就要重構為：
有問題-> 抽象化問題的目標和指標-> 傳達要求-> 看著被人完成-> 解決。
那麼，如何重構能力系統呢？
你必須做到四個重要的升級。
第一個，叫做責任升級。
你要從對任務負責，變為對目標負責。
什麼意思？
員工，是對任務負責的。
你交給我一項具體的任務，最好能明確告訴我，完成這個任務的指標是什麼？
我把指標做到，這個任務就算完成了。
而經理，是對目標負責的。
假如老闆問經理，這事兒怎麼干成這樣了？
經理說，老闆，這事不是我幹的，是我的下屬幹的，我跟他說過好多次，他就是做不好……
經理覺得，誰做這件事，就是誰的錯，所以特別委屈。
這個時候你就知道，他只能完成具體的任務，但承擔不了經理的責任。
經理，需要對目標負責。
就算是底下的員工沒有做好，經理也要負全責。
經理的存在，就是不管發生什麼情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。
第二個，叫做溝通升級。
你要從用自己的手，到用別人的腦。
什麼意思？
很多公司，都是將一個部門專業能力最強的人提拔為經理。
作為經理，你看到下屬做得不如你好，常常會忍不住說“放著我來”。
這是剛成為管理者的人，經常會犯的一個錯誤。
作為管理者，你需要從依靠自己，變為依靠別人，這是一次巨大的溝通升級。
當你只是個人貢獻者時，你的決策者是你的大腦，你的執行者是你的雙手。
你的大腦想到什麼決策，雙手馬上就能幹起來了。
決策者和執行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。
但是，當你成為一個管理者時，情況就複雜多了。
你的執行者不再是你自己的雙手，而是下屬的雙手。
你需要把自己的想法，變成下屬的行動。
這個時候，你就需要把你的決策，同步到你下屬的大腦中。
你不僅要跟你的下屬溝通清楚，你到底想要什麼，你還要溝通清楚，你為什麼要讓他這麼做。
你得讓你的下屬發自內心地理解你的想法，這樣他才會完整地執行，而不是簡單地糊弄。
第三個，叫做關係升級。
你和下屬之間的關係，需要從左右的伙伴，變為上下的戰友。
什麼意思？
上個星期你們還在一起罵老闆，結果，這個星期，你就直接變成他老闆了。
這個時候，問題就來了。
我們之前關係那麼好，現在應該怎麼處理呢？
我是應該把他當作血濃於水的家人，還是無話不談的朋友，或者是並肩作戰的合作夥伴呢？
管理者和下屬，只有一種關係，叫做合作夥伴。
你們因為有共同的目標，所以交換彼此的價值。
你可以把感情當作紐帶，但本質上，你們的關係，是合作夥伴，是並肩作戰的戰友。
第四個，叫做自我升級。
你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。
什麼叫小我的滿足？
我們每一個人，都喜歡被別人表揚。
你這件事情做得特別漂亮，你好厲害。
你居然能談下來這麼大的客戶，我太佩服你了。
……
我們都喜歡聽到這樣的表揚。
但是，如果我們需要通過這些表揚來獲得滿足的話，我們的團隊就很難做大。
為什麼？
因為當你特別在乎別人對你本人的表揚時，你就很難接受別人對你下屬的表揚。
當你有一個下屬的影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你會是什麼感覺？
如果你感覺被威脅，你覺得你的位置不保了。
那你可能就只能做現在這麼大的事。
你要知道，你代表的就是你的整個團隊。
你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。
你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。
責任升級，溝通升級，關係升級，自我升級。
完成了這四次升級，你就會從個人貢獻者，成為一個真正的管理者。
這是我們人生中第一次重要的躍升。
— 2 —
從人員管理者，到團隊領導者
第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。
這次躍升，是從一個將才，成為一個帥才。
什麼是將才？
戰必勝，攻必克，使命必達。
將才需要考慮的，是如何贏下一場戰役。
如何領兵打仗，如何排兵布陣。
如何運用兵力，發揮最大價值，甚至以弱勝強。
岳飛就是典型的將才。
什麼是帥才？
運籌帷幄之中，決胜千里之外。
帥才要做的，就是做好戰略部署。
與誰結盟，和誰為敵？
先攻哪座城，後取哪座池？
哪場戰役可以放棄，哪場戰役必須勝利？
只有做好戰略部署，不在乎一城一池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。
秦皇就是典型的帥才。
那如何才能從將才，變成帥才？
你要完成兩次重要的升級。
第一個，叫做戰略升級。
你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。
人員管理者，是“把事情做對”。
最重要的職責，就是帶領下屬更快、更好地達成公司的戰略目標。
而團隊領導者，是“做對的事情”。
最重要的職責，是製定公司的戰略目標。
要達成什麼業績？
要進入哪些市場？
要以什麼樣的方式和對方合作？
未來3年、5年，我們要做什麼？
團隊領導者，考慮的是戰略問題，是經營問題，需要基於更高的維度，做出正確的決策。
而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。
“做對的事情”，是在選賽道。
一旦選錯了賽道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。
而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。
用正確的方法，更快地達成目標。
一旦成為一個團隊領導者，你必須擁有全局的、更高維度的、動態的眼光。
你看見的不再是一棵樹，而是一整片森林。
你影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個生態網絡。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未來終局的勝利。
你考慮的不再是今天、明天，而是以後的五年、十年。
第二個，叫做影響力升級。
從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。
什麼是賞罰力？
你做得好，我可以給你發獎金，發股票。
你做得不好，我可以給你扣獎金，甚至把你開除。
這就是賞罰力。
什麼是影響力？
影響力，來自於對各方訴求的協同，來自於團隊對你價值觀的認同，也來自於你個人的魅力。
你要什麼？我要什麼？他要什麼？我們協作在一起，能分別得到什麼？
我們能幫助到多少人？我們在創造什麼價值？
這些，都是影響力。
影響力，是一個非常重要的武器。
一旦擁有了影響力，團隊對你的追隨，就不再來自於對賞罰的服從，而來自於發自內心的敬重。
你可以通過樹立願景、價值觀，並以身作則，讓團隊成員彼此激勵，產生巨大的凝聚力。
— 3 —
從單點成功，到全面開花
第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續做大？
你做了一個app很厲害，如果再做一個，能不能持續成功？
你在這個城市稱霸市場，如果去下一個城市，能不能延續輝煌？
這就是從單點成功，到全面開花。
這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。
這是系統性思維的更重大的躍升。
單點成功時，你的成功模型是：
有目標-> 一路往前衝-> 兵來將擋，水來土掩-> 達成目標。
如果想要全面開花，你就要把成功模型重構為：
有目標-> 抽象化曾經實現目標的能力內核-> 複製能力內核-> 依靠系統-> 達成目標。
這其中的關鍵，是找到堅實可複制的能力內核。
什麼是可複制的能力內核？
我舉個例子。
你做飯非常好吃，開了一家中餐廳，生意很好。
“做飯非常好吃”，這是你的核心競爭力。
可是，它可以復制嗎？
精鹽少許，這點可以復制嗎？多“少許”，叫做少許？
油八分熱的時候下鍋，多少度叫做八分熱？
色澤金黃時起鍋。多麼金、多麼黃，才叫做金黃？
這些都無法量化、不可複制。
很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當勞佔領市場。
肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油裡，炸2:45秒準時起鍋。
而美食大國中國自己，能把餐廳開出這麼多家的，少之又少。
連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。
那是因為火鍋的“能力內核”，“獨家秘方”的鍋底，已經可以在工廠批量生產了。
成功，是結果；能力內核，是成功的原因。
成功，不可複制，但能力內核可以。
所以，想要復製做大，全面開花，你首先要從你的成功經驗中，像化學家一樣，提取出可量化、可複制的“能力內核”。
記住：
好產品不是能力內核，做好產品的流程才是。
好員工不是能力內核，產生好員工的製度才是。
好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。
一旦找到了能力內核，你就可以運用各種資源、槓桿去複制它，然後做強做大。
從單點成功，到全面開花，這是一次極其重要的躍升。
完成了這次躍升，你以後的成功就不再只是靠運氣，而是靠系統。
最後的話
從個人貢獻者，到人員管理者。
從人員管理者，到團隊領導者。
從單點成功，到全面開花。
這是每一個成大事者，都必須經歷的三次躍升。
第一次躍升，是從使用自然動力，到燒煤的蒸汽機的躍升。
第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。
第三次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。
每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。
這三次躍升，是你在商業世界裡，必須刻苦修煉，必須通關的十八銅人陣。
有一次不徹底，一輩子難成大事。
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