編輯嚴選《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》- 打造優秀企業要從誠信文化開始
編輯嚴選
你服務的公司有發佈員工們必須遵守的「倫理守則」嗎？你記得其中的哪些內容？
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》的主題是企業應該發展出誠信文化，並且透過「倫理守則」讓全體員工依循。我覺得這是一本經營者與高階經理人都應該讀的好書，因為誠信與倫理並不是教條，而是組織內所有人行事應該遵守的原則。
本書作者羅伯切斯納曾任Airbnb 的法務長兼倫理長，在2020年退休。在本書一開始他有提到早年他曾在eBay 擔任法務（是eBay 第170號員工），負責許多eBay 使用條款的制定，例如哪些商品不能在ebay 上販售等，除了明確違法的商品之外，還有許多不違法但具有爭議性的商品（例如「納粹紀念品」之類）都需要斟酌平台的管理規範。也因此讓他從一位律師，逐漸開始探討「誠信」「倫理守則」的領域。
作者的這項經歷讓我覺得備感親切，因為我是台灣Yahoo! 奇摩拍賣這項服務的頭幾位正式員工，也是Yahoo! 奇摩拍賣第一位品類經理（Category Manager），我的工作之一就是和法務共同討論與制定平台上的種種規範，以及透過公告、宣導、課程等方式讓買賣家知道以及管理。因此深知規範制定必須要有的推敲斟酌，以及判斷、執行處置的困難。
經過提醒，人們會選擇表現出誠信行為
你也許會問：公司制定「倫理守則」，以及積極跟員工溝通與傳達其中的原則與觀念以及落實，就真的可以發揮影響員工行為的效果嗎？
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》裡引用了一個例子：杜克大學行為學家丹艾瑞耶里數十年來都在研究人為何會說謊與作弊，他曾經做過一個受測者累積超過40,000人的實驗：
給受測者一份數學考卷要請他們作答（要填姓名），但是題目多到遠超過填答時間可以做得完的題數，等時間結束，要受測者依序到講台前繳回考卷，但是立即做兩件事：1. 馬上將考卷放進講台旁的碎紙機 2. 要受測者登記他填答的題數，就可以得到與題數相同的金額，舉例：答完52題的人就可以拿到52元。
不過那個碎紙機其實只會把試卷的空白邊裁掉，內容是沒有被裁切掉的。所以研究人員可以比對每位受測者「真正答完的題數」與「宣稱答完的題數」。
你猜結果如何？在四萬多位受測者中，有70%的人會虛報答題數，因為既然考卷已經被碎紙機碎掉了，沒有辦法查證，且很多人會認為「別人也應該會虛報吧？」，就會讓受測者做出這個「看似無傷大雅」的不誠實行為。
在丹艾瑞耶里的其他實驗裡發現：一旦你在生活裡的某個面向說過謊，那麼在同一件事說第二次謊就變得容易了，因為人類會傾向合理化自己的行為，所以會逐漸讓自己習慣。
上述的實驗有對照組，同樣的實驗情境，但是在答題開始前，主持人先向受測者發表一段有關誠信的重要及意義的談話，然後再進行答題與交卷。結果是：虛報答題數的行為幾乎消失了，只有極少數人說謊。丹艾瑞耶里這麼解讀—當人們被提醒誠實的重要，且相信周遭的人也都誠實時，就會減低自己做出不誠實行為的動機。
所以，如果企業希望員工能夠表現出誠信的行為，藉由「倫理守則」去強調哪些行為是誠信的表現，哪些不是，以及充分的溝通與讓員工了解，是有機會達到影響員工行為的效果的。
倫理守則需要根據公司價值觀制定，無法挪用
作者一直強調「倫理守則絕對不是上網搜尋一個版本，然後把公司名稱與logo 換上自家公司的」這樣就可以，必須根據企業自身的行業特性與價值觀來發展出屬於自己的守則，以及透過持續不斷的溝通、案例甚至討論、修訂與補充，讓倫理守則是鮮活、可行以及讓員工切實遵守的。
書裡有一個例子我覺得很鮮明，許多公司的倫理守則都有關於「收受禮物」的相關規定。作者先以沃爾瑪為例：沃爾瑪規定員工不得收受「任何種類或尺寸的禮物」--包括午餐不行、T恤不行、演唱會門票不行，沃爾瑪還規定員工必須先警告商業夥伴與廠商，沃爾瑪規定員工不得收受任何禮物。還聽說曾經有沃爾瑪員工在拜訪廠商時，從自己口袋掏出一美元買廠商招待的瓶裝水。
但是Airbnb 對於員工收受禮物的規定是「金額不超過US$200 以上」（但仍有其他情境規範），也許你會覺得奇怪：那麼作者是怎麼看待這件事的呢？
沃爾瑪在守則裡寫道「我們對禮物與娛樂服務所制定的政策，是為了追求完全透明、客觀這兩項價值，以及維持每日低價的原則。由於禮物與娛樂服務會增加商業往來成本，廠商平常可能會提供給客戶的禮物與娛樂服務我們一律謝絕，藉此幫助廠商提供沃爾瑪更低成本的產品」因此這項倫理守則，是呼應了沃爾瑪的核心價值：低價。
至於Airbnb 呢？其營運的本質是餐旅業，餐旅業的核心價值是慷慨大度，讓人感覺誠摯受到歡迎，這個產業的行銷活動通常都會涉及禮物或優惠。且Airbnb經常也會送出T恤、棒球帽、包包或其他印有商標的禮贈品。如果Airbnb自己送出禮物，卻毫不收受別人的禮物，是很奇怪的事。且Airbnb 是平台，本身並不制定平台上商品的訂價，在這一點上也與沃爾瑪有所不同。
上面這個例子，要表達的是：每家企業的倫理守則，也都應該呼應其價值觀，因此其他人的守則，絕不會是可以照搬使用的。
想到我過往服務的企業裡，有一家企業對於收受禮物的守則是「收到的禮物除了食品、鮮花或盆栽或紀念性質的贈品之外，都應統一繳交回管理部，每年公開供內部員工競標，所得款項捐給公益機構」，有一年我把我收到的禮物繳到管理部，年底也真的收到管理部寄給我一封信，告訴我我繳回的禮物拍賣金額是$7,500，得標者是OO同事，款項已經捐給某某機構。這也是一個處理員工在思考「商業禮數」與「誠信」上的平衡蠻好的例子。
哪些領域會需要堤防出現誠信、倫理問題？
除了「收受禮物」與「公私分明」之類的規範，工作裡的誠信議題，會出現在哪些領域裡呢？對於主管與員工，會有不同的考量標準嗎？
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》書中提到，工作中的倫理與誠信議題，會出現在以下的情境裡：
- 濫用公司資源、財產，或不正確的核銷費用
- 利益衝突
- 濫用客戶資料
- 性騷擾或攻擊
- 賄賂或收受不當禮物
- 營業秘密和保密資訊揭露
- 詐欺
- 社群媒體的運用
- 感情糾紛
- 酒精或藥物問題
這些議題出現的場景會非常多樣甚至瑣碎，像是：
- 把提供給員工但大家沒吃完的餐點整批帶回家可以嗎？
- 把設計案發給太太的表妹可以嗎？
- 用管理帳號在客戶不知情的狀況下登入客戶的後台查看其使用情形可以嗎？
- 鍥而不捨一直約隔壁部門的正妹同事去吃飯可以嗎？
- 尾牙時暗示供應商贊助抽獎禮物可以嗎？
- 把和業界朋友輕鬆閒聊餐敘的費用報帳可以嗎？
- 在社群討論區匿名批評公司制度可以嗎？
- 和自己的部屬發展戀情可以嗎？
- 定期在部門舉辦「喝到掛」party 可以嗎？…
還有更多更多的情境，或許有些會讓你心裡想「咦？這樣可以嗎？」（也可能你的反應會是「可以呀！當然可以！」？要不要再想一想？）
這些情境，有些有明確的相關法令，有些則沒有法令規範。但法律只是道德的最低標準，以及就算有法律規範，也還是要面對切實執法的難度。所以並不只是「有沒有違法」的考量而已。
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》認為，制定明確且符合企業自身價值觀的倫理守則只是開始，接下來就要發展出可行的流程，包括溝通宣導、解答疑問、以案例進行討論、舉報、調查、做出適切處理等。
打造誠信的6C原則
除了訂出守則，還要傳達守則的精神，切斯納為這個打造並實行倫理守則的過程發展出以下的「6 C原則」
第一個C是：「長」字輩 (Chief)
如果執行長沒有全心認同誠信的重要性，並承諾自己會依循公司的誠信守則以及在公司全力推行，那就不可能打造出誠信文化。偽善與模稜兩可是誠信的大敵。
第二個C是：量身打造的倫理守則 (Customized Code of Ethics)
考量守則內容時要能夠反映出企業的核心價值，以及所屬產業、地域與文化，並包括企業的各種活動與特性，以及品牌精神。
第三個C是：對守則的溝通傳達 (Communicating the Code)
不要只是把守則放在網站的某一個網頁，或是跟停車規範、團體保險須知釘在一起交給員工、製作一支影片讓員工自己看等等，因為那只會顯得很不重要。必須從員工報到時的「新生談話」就開始強調其重要性，以定調他們未來的行為準則。
第四個C是：明確的舉報機制 (Clear Reporting System)
企業要讓員工能夠輕易舉報倫理、貪腐與詐欺問題，因為絕對會比之後是從政府監管單位、媒體或社群網路上得知來得好。企業應該同時提供員工不同的舉報管道，藉以降低員工呈報時會有的障礙或擔心。
第五個C是：違規後果 (Consequence)
規則訂了就要實行，違反規則就應該伴隨後果。如果沒有伴隨後果，員工只會忽視守則，或只把它當做是內部鬥爭的工具。但也要盡力以合理、公平的方式處置。
第六個C是：持續不斷 (Constant)
持續強化對誠實與倫理的期許，真的能創造員工的行為差異。持續不斷的另一個要素是有效掌控誠信議題與違規行為的狀態，並發展因應行動。
也許有些人會覺得「設倫理守則太制式、僵化了，應該每次就個案判斷」，他們可能會舉出一些特例，像是：「公司不能規定不准收禮呀，我們在日本有分公司，日本的商界很重視禮數，有些合作夥伴會覺得我們不收禮物是對他們的輕視。」作者認為，這種思考方式有點像是「不能設交通速限呀，當我們需要送病患到醫院時必須能開多快就開多快」，在不尋常的情況下規則可以討論是否該有例外，但是在大部分的情況下，仍然需要有標準與規則。
會不會有倫理守則「動不了的人」？
公司即便訂了倫理守則，也發展出可行的流程包括接受舉報、進行調查等，但是否會有難以處理的人呢？
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》有提到一種蠻特別的情況—當某個「不可或缺的人」違反倫理守則時，怎麼辦？
書裡舉的例子是技術型新創企業裡的天才程式設計師，矽谷習慣稱為「十倍力人才 10Xer」。比爾蓋茲曾說：「好的車床操作員的薪資是普通車床操作員的2倍，但好的軟體工程師的身價應該是普通軟體工程師的一萬倍！」，賈伯斯也說「普通水準的程式工程師和最厲害的程式工程師，差距大概是50比1，甚至會到100比1」，總而言之，對於以軟體技術為核心的企業，像這樣的「十倍力人才 10Xer」可能就關係到公司的成敗，那麼萬一「十倍力人才」違反規定呢？
通常「十倍力人才」會違反的規定不外乎是不當言行，或是近似性騷擾，如果受影響的其他員工來舉報，公司就面臨了難題：不處理，顯然倫理守則就形同虛設。如果因此就解雇「十倍力人才」，那麼公司可能也很難發展了，怎麼辦呢？
企業絕對不能做的就是意圖遮掩、息事寧人，因為無法讓員工信服。《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》建議的做法是，必須認可被影響而投訴的員工他的感受與申訴，並作必要的補償，讓他知道公司有決心踐行倫理守則。也必須針對犯規者的行為做適切處理，例如將犯規者換座位、搬辦公室等，並明確警告犯規的「十倍力人才」，他如果再犯，就必須被解僱。
這樣的處理是否完美？也許並不是。是否有可能解決問題？不確定。有的時候內部倫理問題就是這麼的棘手，不管怎麼做都會遇到風險，但不管如何，一定要把該劃下的紅線畫清楚。
作者還提了另一個建議：與其等發生問題才為難，平常就多刻意關注你的天才員工，思考他是否有可能引發倫理難題，多跟他聊聊公司的倫理與規定。雖然事前防範效果未必很大，但總比什麼都不做來得好。
另外，在《零規則》裡，Netflix執行長里德海斯汀則是這樣說：
有些能力卓越的人，認為自己高人一等，會對他們覺得不夠聰明的想法嗤之以鼻，或出言羞辱能力不如己的人，換句話說，他們是混蛋。想在團隊培養誠信文化，必須除去這些混蛋，不管這些混蛋能力多強，混蛋行為影響團隊的代價太高了，可能害組織四分五裂。
倫理與誠信議題除了行為、後果之外，還必須考慮到脈絡
例如某家公司，倫理守則中有「員工不得收受價值US$150以上的禮物」的規定，主管A到職半年左右，沒有詳讀過倫理守則。有一天物流廠商送來兩張季後賽門票，價值US$500，主管A收下了，而他的助理B告訴其他人這件事，公司的倫理委員會找主管A詢問。
主管A坦承自己收下這件禮物，也表示懊悔，並且也對自己沒注意讀倫理守則致歉，並且提議他會返還門票的金額給物流廠商。助理B也表示之前沒有看到主管A收受其他禮物，而當天門票送到時，助理Ｂ也沒有提醒主管A需注意公司的倫理守則。
請問上述的情況應該如何處置？作者切斯納說，他建議可以給主管A嚴厲的口頭警告，要求他熟讀倫理守則，並且如果再犯就會依規定懲罰。也會提醒他不能報復助理B。
但是如果情況稍稍不同呢？例如主管A怒氣沖沖否認，或是助理B說類似的情況已經三、四次，且他有提醒主管A倫理守則的規定，或是其他同事說收到門票之後幾天，主管A交代要多發案給該廠商，那麼同樣的行為，處置會相同嗎？顯然如果調查後屬實，主管A甚至有可能需要被解僱處理。
上面的情境要表達的是：個案的事實與細節對於後續的處理會有決定性的影響，當事人的意圖也是重點，過失與刻意為之是不同的，所以調查必須公平、完整、客觀。
作者切斯納強調，做警告或懲戒等重大人事決定時，要仔細想想這些決策在利害關係人、當事員工、主管、部門同事、其他員工，企業夥伴，甚至顧客眼中來看會是什麼樣的？我們的調查與分析夠完整、公平嗎？會不會有偏見？或者企業本身是否也要負一部分責任？如果忽視了這些，可能會導致其他負面後果。
另外，也不要忽略了的確有可能「誤判」的情況，這裡可以舉我自己實際遇到的例子：
我在加入某家公司服務之後，發現需要增設一些職缺，在得到老闆同意之後，我就開始招募，也很自然地邀請一些我認識的朋友或是過往曾經共事的老同事來面談，適合且有意願加入的就進到公司一起合作，過了一兩個月，老闆找我過去「有件事要跟你說，昨天財務長在電梯裡聽到兩個同事在議論你的部門最近進來的人都是你之前認識的，說你應該是要成立自己的班底，你自己要注意一下。」「所以老闆你覺得這是事實嗎？」「別誤會，我是相信你的，因為這些人我也都面談或看過資料，的確是適合我們公司的人材」「好，那也只能讓時間以及他們的表現來證明一切了。」
也幸好後來這些同事的表現的確稱職，以及我幾年後離開這個職務時，好幾位當時進來的同事都持續留任，繼續有很好的表現，應該可以證明「班底說」是無稽之談了。當然這是我的幸運，當時有獲得老闆的信任。
《Airbnb改變商業模式的關鍵誠信課》有相當多的情境案例，都不是三言兩語可以摘要、歸納的，因此是我沒辦法「簡化」介紹的好書，誠摯推薦各位朋友讀一讀這本好書。
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