進入日本市場的初期，行銷的錢 (或資源) 該花在哪裡?
台灣產品進入日本市場初期，該把資源花在哪裡?
如果講結論的話，「打廣告」「參展」「找KOL」「上實體雜誌」都不是進入日本市場初期該操作的行銷方式。
這篇文章的內容，主要都是參考「スタートアップにおける調達資金の用途：非連続的な成長を駆け上がるスタートアップの『グロスドライバー』とは？」
中文翻譯是「新創籌措資金的用途：推動新創事業非連續性增長的“成長趨動力”是？」
講的是新創在初期資金有限的情況之下，要怎麼樣使用有限的資金創造出成長。講白一點是「怎麼樣把錢花在刀口上」、「什麼樣的錢才值得花」。
我們把它拿來看台灣團隊進入日本市場初期的資源投入，因為共通點都是怎樣運用有限的資金、資源，來開拓一個新的市場。
只是「剛進日本市場的台灣產品」不完全等於「新創」，所以在實務上有不能應用的地方，但是趨動成長的邏輯是可以參考的。
首先，先討論什麼是「趨動成長的核心要素」(Growth Driver)?
文章裡的定義是「為了讓目前的事業成長，該採用的有效的資源使用方式」。這個定義裡面有好幾個元件:
1. 事業成長
2. 有效的
3. 資源使用方式
有人會把「趨動成長的核心要素」(Growth Driver)，理解成「集中投入資金後該達成的KPI」或是「事業成長的先行指標的KPI」，基本上跟上面的定義是異曲同工。
接下來就要該拆解「趨動成長的核心要素」裡面幾個元件。
事業成長 = 附加價值提高、獲利KPI成長、護城河變強
首先是「事業成長」，什麼是「事業成長」? 作者把它定義成以下的三個:
- 提供給消費者的附加價值提高
- 商業模式的獲利KPI成長
- MOAT (護城河) 的強化
附加價值提高: 任何的商業(新創)，提供的產品或服務，都是為了解決某個問題或是滿足消費者的某個需求。如果可以讓自己產品或服務，協助解決問題或滿足需求的的能力、價值提高，自然可以當成是事業的成長。
獲利KPI成長: 對企業來說，獲利的成長是不在話下，而這邊更進一步定義成「推動獲利成長的KPI」的成長。舉例來說，如果是零售模式，獲利的KPI可以拆解成「客戶數 x LTV (Life-Time Value)」，LTV可以再拆解成「ARPU (Average Revenue Per User) x 持續期間」。KPI就會是「客戶數」「ARPU」「持續期間」。
護城河變強: 商業或產品發展到一定的程度，勢必會面臨競爭。讓自己面臨競爭的能力 (護城河) 變強，中長期來說也是事業成長的一個面向。
有效的 = 可以一石多鳥、持續累積的
接下來定義「有效的」。什麼是「有效的」? 因為大部分的時候，「有效的」是很難在當下判斷。為了可以比較能夠「操作」，文章作者把它定義成
- 複數的效果 (一石多鳥的): 可以同時產生好幾種效果、同時達到好幾種目標的。如果資源的投入可以同時對上述的「價值提高」「獲利KPI成長」「護城河的強化」的面向都有幫助的話，那這資源的投入是有效的。
- 可以持續的: 資源投入後的效果，必須要是持續的，才能說是有效的。因為新創事業的資源有限，如果資源投入的效果只是一時的，為了維持效果需要持續投入資源的話，那對新創來說就不能說是一個「有效的」策略。
資源使用方式 = 錢用在哪裡?
最後是定義「資源使用方式」，簡單地說，就是「錢用在哪裡」。公司的經營資源分配，可以簡化成該把資金往哪裡投入，即使是人力、時間，也都可以換算成資金 (薪資)，所以決定資源的使用方式，基本上是決定錢要用在哪裡。
拆解完了「趨動成長的核心要素」的定義「為了讓目前的事業成長，該採用的有效的資源使用方式」裡的元件之後，再把它歸納起來的話，可以說「趨動成長的核心要素」，就是 "找到該把錢花在哪，讓自己的事業或產品可以「一石多鳥」並且「可以累積地」提高附加價值、獲利KPI成長、強化護城河"
舉例: 一個「律師媒合平台」在初期該把錢花在哪?
接下來要舉一個例子說明。其實作者的文章裡面有提到幾個例子，包括Netflix、Airbnb跟一般SaaS的業模式、這邊舉一個跟零售比較有相關的，是日本的一個律師媒合網站，叫「弁護士ドットコム」，是一個專門媒合律師的平台。
一般民眾可以在上面找到各種領域的律師，像是離婚、遺產、借貸、犯罪等，也可以在這平台上，向多位律師詢問報價。
如果接下來要協助這個平台成長，該作什麼事比較好? 什麼是趨動成長的核心要素? 要把錢花在什麼地方? 才能夠讓這個平台可以「一石多鳥」並且「可以累積地」提供附加價值、讓獲利KPI成長、並強化競爭的護城河?
例如: 建立「法律Q&A專欄」。
透過「法律Q&A專欄」的建立，可以提升對網站來訪者的附加價值，因為基本上使用者最大的需求是「解決法律問題」，除了找律師之外，也想先了解一些基本的法律知識、或者是請律師的相關注意事項。
另外，平台基本上是一個線上的網站，主要的KPI包括了「網站流量」，建立「法律Q&A專欄」有加強SEO的效果，可以讓來網站的自然流量穩定增加。
而且專欄內容有一定的品質跟數量、查詢者的回流率提升之下，專欄的「媒體影響力」上升，此時律師們會認為在這個專欄裡面發言，具有一定的媒體價值，願意登錄的律師人數增加，專欄吸引了「需要法律服務」跟「提供法律服務」的兩告，成為一個護城河效果。
所以接下來作的是花錢建立這個專欄、最初可以花錢請律師來撰寫內容，接下來甚至可以跟媒體合作，把一般民眾對於法律相關問題的流量，都導到這個專欄來，或者是建立一個機制，讓律師有動機也來這個專欄撰寫內容、或者是回答問題。
這樣花下去的錢，可以「一石多鳥」而且也可以「累積」、不會消失。是在新創初期值得花的錢、花在刀口上的錢。
台灣產品進入日本市場初期，該把資源花在哪裡?
接下來是我自己的思考編，也就是上面的理論拿來思考「台灣產品進入日本市場初期，該把資源花在哪裡?」
下面的這個表整理一般台灣團隊來日本的初期會作的事情，然後再對照上面理論的元素，包括這事件(或花這個錢)是否能夠「提供價值」、「讓獲利KPI成長」、「建立護城河」、以及是否有「一石多鳥」、「有累積性」。
如果先按下面的整理講結論的話，一般團隊會作的「打廣告」「參加B2B展」、「上實體雜誌」、「找KOL宣傳」都不是該花的錢。尤其是「打廣告」跟「參加B2B展」，因為除了暫時讓獲利KPI(流量)增加之外，沒有其他的效果。既不能提升附加價值、沒有累積性，也不能建立護城河。
大家可以利用上面的標準，也檢示一下目前自己所放的資源是否有達到上述的標準。
複雜一點的說，上面表裡的「O、X、△」是我自己打的。這部分其實是主觀或者說是可以操作的。
舉例來說，打廣告在「護城河」上是打X，因為個人覺得廣告誰的可以投放，而且像FB廣告，只要幾分鐘就可以設定好；再加上如果跟日本當地的競爭者比，通常台灣團隊的廣告預算也不會有人家多。
但你可能是廣告達人，專門研究演算法，在台灣已經把廣告操到成為了公司的競爭優勢，那可以是護城河。事實上，在美國或是日本國內，也都有以「廣告績效」當成是主要資源投入的品牌。
所以，複雜的結論是，即使上面的表格的整理不一定適用你的產品或團隊，但是理論的邏輯還是可以適用的。即使是要把「打廣告」當作是主要資源投入的方向，也要想辦法讓「打廣告」的投入可以「提升附加價值」、「建立護城河」、「累積成資產」。
最後，是一個自我批判的討論...雖然上面的理論看是很有架構，但在實際經營時，還是有許多的疑問。
例如:
- 一定要想這麼複雜嗎? 只打廣告不行嗎? 把資源投入在優化廣告、作出好的素材、A/B測試，只要ROAS表現好，可以獲利的話，不就好了? 很多公司感覺都只有操廣告，也可以作的很好。
- 不能只找代理商就好嗎? 一家不夠的話，多找幾家來幫忙賣，起碼有穩定的收入，把資源投入在找到好的代理商，多參幾次展，感覺也可以，不是嗎?
- 上面是新創的作法，新創都是有拿資金的，一般中小企業如果這樣作，早就餓死或是被老闆罵死了。
只能說經營、作生意是不斷的嘗試錯誤、優化的過程...
